Эффективное использование консультационных услуг
|
|
На вопрос «Нужны ли для вашего предприятия консультанты?» кратко можно ответить: «Консультанты нужны, если у вас есть проблемы, решение которых вы хотели бы им поручить». Но при детальном рассмотрении решение этого вопроса оказывается не таким уж простым. Особенно сложным он является в нынешних условиях России, когда экономика, а следовательно, и деятельность отдельных предприятий и организаций претерпевает существенные изменения. В этих условиях каждый руководитель сталкивается с множеством проблем, причем таких проблем, с которыми ни они, ни входящие в штат специалисты до этого не встречались.
Поэтому российским предприятиям сейчас необходимо приглашать консультантов или заключать с ними договоры на постоянное (абонементное) обслуживание. Однако финансовое положение большинства российских предприятий находится не в лучшем состоянии, и потому многие из них пе могут приглашать консультантов для решения возникающих проблем.
Каков же выход из этой ситуации?
Во-первых, надо следовать уже упоминавшемуся «золотому правилу» Питерса и приглашать консультантов не только на «больные», но и на хорошо работающие предприятия, поскольку в этом случае будет больше возможностей для выполнения их рекомендаций по внедрению положительных изменений.
Во-вторых, и это, пожалуй, самое главное, надо приглашать консультантов для выявления и ранжирования (установления степени важности) самих проблем организации. Этот процесс, называемый диагностикой, является весьма сложным движением от поверхностных симптомов вглубь к пониманию истинных проблем и потому требует специальных знаний, которыми обладают специалисты по консалтингу. Для диагностики необходимо приглашать консультантов всегда, не пытаясь ограничиться субъективными ощущениями в определении причин вашей «головной боли». Постановка диагноза - это и есть та проблема, которую следует поручать консультантам. Кроме того, под проблемой следует понимать только ту ситуацию, при которой поставленные вами цели не достигнуты, но и потенциальную, пока еще не выявленную вами возможность достижения успеха, которую лучше может увидеть «человек со стороны».
Процесс диагностики применялся консультантами на российских предприятиях и отражен практически во всех примерах. Лучше всего осуществлять его в форме процессного консультирования, предусматривающего активный диалог и совместную работу консультантов и клиентов.
Обобщив опыт работы консультантов по диагностике, можно привести примеры типичных проблем российских предприятий, распределенных нами по трен уровням.
Первый уровень - поверхностное видение:
а) с позиции «внутренней жертвы» • трудности с сырьем, плохое материально-техническое обеспечение; • низкое качество выпускаемой продукции; • нехватка финансовых ресурсов; • устаревшее оборудование; • плохие условия труда; • нехватка жилья; • устаревшая технология; • недостаточная гибкость производства; • высокая себестоимость продукции; • низкая заработная плата работников; • несовершенная организация труда; • продолжительный срок освоения новых видов продукции; • невысокая трудовая и исполнительская дисциплина; • низкий уровень механизации и автоматизации; б) с позиции «внешней жертвы» • высокие цены на энергоресурсы; • монополия поставщиков; • высокие темпы инфляции в стране; • большие налоги; • нестабильность политической и экономической ситуации в стране; • коррупция государственных чиновников; • необходимость предоплаты за еще не полученные товары; • несовершенство правовой и законодательной базы в стране; • медленные банковские взаиморасчеты; • неконвертируемость рубля. Второй уровень - перспективное видение: • плохое знание рынка, слабая работа с клиентом; • недостаточно разработанная финансовая политика на предприятии; • неразработанная инвестиционная политика (внутренняя и внешняя) на предприятии; • недостаточное участие предприятия в процессе приватизации и постприватизации; • слабая квалификация, недостаточный потенциал финансовых экономических служб; • неумение работать с ценными бумагами; • слаборазвитая система бухгалтерского учета и финансового управления на предприятии; • низкое качество, невысокий технический уровень выпускаемой продукции; • слабая увязка промышленной, торговой и финансовой деятельности на предприятии. Третий уровень - глубокое, причинное видение: • мотивизация, заинтересованность, стимулирование персонала; • мышление, квалификация (управленческая, правовая, экономическая, социально-психологическая) руководящего персонала; • формирование управленческой команды; • развитие инновационного, творческого потенциала в коллективе; • развитие «внутренней приватизации» (формирование реальной психологии собственника, чувства собственности); • создание механизмов саморазвития на предприятии; • разработка стратегии развития предприятия; • внутренняя система информирования персонала; • внутрифирменная культура и этика взаимоотношений внутри и вне предприятия; • гибкая и эффективная внутренняя оргструктура; • развитая внешняя инфраструктура (деловая сегь); • активный маркетинг'.
Опыт российских консультантов показывает, что при попытке самостоятельного определения проблем клиенты обычно ограничиваются первым уровнем, т. е. позициями внешней и внутренней жертвы. С позиции «внешней жертвы» они обвиняют в своих неудачах внешнюю среду (высокие цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т. д.), а с позиции «внутренней жертвы» - внутреннюю среду на предприятии (нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, несовершенную организацию труда и т. д.). В лучшем случае руководители называют также некоторые проблемы в рамках второго уровня - плохое знание рынка, низкая конкурентоспособность продукции, низкая квалификация, неумение работать с ценными бумагами и т. д. И почти никогда клиенты без помощи консультантов не выходят на глубокое. причинное видение ключевых проблем на третьем уровне: заинтересованность, развитие инновационного потенциала, разработка стратегии развития, активный маркетинг и т. д.
Поскольку эти проблемы являются ключевыми, именно с них нужно начинать решение. Только на их основе могут быть решены проблемы второго и первого уровней. Поэтому после диагностики консультанты должны решать ключевые проблемы третьего уровня. Из перечисленных проблем этого уровня рекомендуется начинать с разработки стратегии развития предприятия. Именно разработка новой стратегии позволит разрушить стереотип хозяйственного мышления, сложившийся при плано- во-централизованной системе, когда во главу угла ставился про- изводственно-приростный принцип, и перейти к новой, при которой задачи деятельности предприятия диктуются рынком. Отсюда следует, что второй ключевой проблемой, для решения которой необходимо пригласить консультантов, является маркетинг. Однако для реализации рекомендаций консультантов по воплощению новой стратегии и активного маркетинга нужна управленческая команда, обладающая новым мышлением, новыми навыками и знаниями. Это третья ключевая проблема, которую следует поручить решать консультантам.
Наиболее эффективным для первой и второй из названных ключевых проблем является метод процессно-экспертного консультирования, для третьей - метод процессно-обучающего консультирования.
|
Смотрите также:
Консультативное предпринимательство. Консалтинговые услуги
В промышленно развитых странах с рыночной экономикой вложения средств в интеллектуальный капитал в форме консультационных услуг считаются не менее эффективными, нежели вложения в новое оборудование или передовую технологию.
Консалтинговые услуги. Консалтинг — комплекс услуг...
Главный вид услуг на этом рынке — общий аудит (243,8 млн руб.), небольшая доля приходится на банковский аудит — 22 млн руб. и страховой — 9,7 млн руб., что связано с неразвитостью данных видов услуг и использованием, как правило, иностранных фирм.
Консультация — это форма услуги, человеку или фирме...
Такие исследования,
как правило, бывают весьма эффективными, потому что, во-первых
Нередко возникают такие потребности в консультационной деятельности